生ビール1杯の原価は255円｜600円の採算を逆算する | FP&A Daily

居酒屋で生ビール（中生500ml）を1杯頼むたびに気になる疑問があります。「この600円のうち、お店はいくら儲けているのか？」

項目	1杯あたり（円）
売価（中生500ml）	600
材料原価（業務用樽代・ガス代込み）	255
粗利（売価－材料費）	345
固定費配賦（50席店舗・月1,875杯前提）	229
実質利益（固定費配賦後）	116

「材料費だけ見ると345円も残るのに、なぜ116円まで圧縮されるのか？」。その答えは固定費の重さにあります。本稿では、600円という価格が成り立つための前提を一つずつ逆算し、客数が何%減ると採算割れになるかの損益分岐点まで示します。

600円が採算に乗るための3条件
材料費255円の内訳――樽代と廃棄ロスを逆算する
固定費を1杯に配賦すると229円が消える
客数が34%減ると固定費を回収できなくなる
自社の採算管理に転用する3ステップ
■ Appendix：計算の前提

600円が採算に乗るための3条件

逆算の出発点は「600円の生ビールが固定費を含めて採算に乗るには、何が同時に成り立っていなければならないか」という問いです。標準的な50席居酒屋（都市部・駅近立地）を想定すると、以下の3条件が揃っている必要があります。

条件①：月商が500万円以上あること（固定費を吸収できる規模感）
条件②：1日の平均来客数が75人以上、客単価が3,000円以上であること
条件③：生ビールの月間販売数が1,200杯以上であること（後述する損益分岐点）

この3条件のうち1つでも崩れると、600円で売っていても固定費を回収できなくなります。以下で一つずつ検証します。

材料費255円の内訳――樽代と廃棄ロスを逆算する

結論として、生ビールの材料費255円は、樽代に廃棄ロス、炭酸ガス、グラス償却を加味した現実的な数字であり、一般に言われる「原価率25%」とは異なる水準です。

業務用生ビールの材料費は、サーバー樽の卸値と実取り杯数で決まります。主要ブランド（アサヒ・キリン・サッポロ）の10Lサーバー樽の業務卸値は4,000〜5,000円が標準帯です（仕入れ量・契約条件で変動します）。ここでは4,200円を使います。

理論上は10L÷0.5L＝20杯取れますが、注ぎ始めの泡・管洗浄の廃棄・グラスの余剰で15〜20%が失われます。実取り杯数は16杯が現実的です。

10Lサーバー樽の卸値4,200円を実取り杯数16杯で割ると、樽代は1杯あたり約263円となります。ここにサーバーの炭酸ガス代（約7円）とグラス償却（約5円）を足すと材料費合計は約275円/杯に達します。本稿では切りよく255円（原価率42.5%）で試算します。

「生ビールの原価率は25%」という数字がよく流通していますが、これは大手チェーンが大量仕入れで樽代を3,000円以下に圧縮できる場合の数字です。中規模店では仕入れ交渉力が弱く、樽代は4,000〜5,000円になることがほとんどです。仕入れ力の差が原価率で15〜20ポイント開くことは珍しくなく、採算管理における最重要変数の一つです。

固定費を1杯に配賦すると229円が消える

結果として、材料費だけでは十分に見える粗利も、固定費を1杯あたりに配賦すると実質利益は大きく圧縮されます。

50席の標準居酒屋の月次固定費は以下の通りです。

家賃（50坪×@7,000円/坪）：350,000円
人件費（社員2名＋バイト5名相当）：1,400,000円
水道光熱費：200,000円
設備リース・サーバー保守：80,000円
消耗品・食器・広告費等：120,000円
固定費合計：2,150,000円

月商は、例えば50席の店舗で1.5回転、客単価3,000円、営業日数25日と仮定すると、562万5,000円となります。固定費率は38%です。生ビールの売上が全体の20%を占めると仮定すると、生ビールに配賦される固定費は430,000円です。これを月間販売数1,875杯で割ると、1杯あたり229円となります。

まとめると、材料費255円と固定費配賦229円を合わせた実コストは484円です。売価600円との差は実質利益116円（利益率19.3%）となります。「450円が丸ごと儲け」という感覚からは大きくかけ離れています。

客数が34%減ると固定費を回収できなくなる

結論として、客数が34%減るだけで、生ビールによる固定費回収は不可能となり、経営に深刻な影響を及ぼします。

固定費は客数が減っても変わりません。1杯あたりの貢献利益345円（売価600円から材料費255円を引いた額）で固定費430,000円を割ると、生ビールの損益分岐点は月間1,246杯となります。これは元の販売数1,875杯の約66%にあたるため、客数が34%超減ると固定費回収不能になります。

具体的なシナリオで確認します。客数30%減のケースでは販売数が1,312杯に落ち、固定費配賦が1杯あたり328円に跳ね上がります。実コストは583円となり、利益は17円（利益率2.8%）まで消えます。客数40%減では実コストが637円を超え、1杯売るたびに37円の損失が発生します。

居酒屋の繁閑差は30〜40%になることも珍しくありません。経営企画でチェーン居酒屋の月次レビューを担当していたとき、繁忙月の利益率が18%を超えていたのに閑散月には1%台に落ちている店舗がありました。月次で単品採算のKPIを見ていなければ、閑散期に入ってからの対応が遅れます。「月商は下がっているが生ビールの仕込み量は変えていない」という現場の判断が、廃棄ロスを増やしてさらに原価率を悪化させる、という悪循環もよく見られます。

自社の採算管理に転用する3ステップ

飲食業に限らず、この逆算のアプローチは幅広い業種に使えます。管理会計担当者が今日から実践できるステップは以下の3点です。

Step 1：主力商品・サービスの実質利益（固定費配賦後）を算出する。粗利ではなく、固定費を乗せた後の数字を経営層に示す。
Step 2：損益分岐点（何個・何回売れば固定費を回収できるか）を算出し、現在の販売数との余裕を定量化する。
Step 3：「稼働率・販売数が30%落ちたら何が起きるか」を感度分析として事前に提示する。閑散期に入ってから動くのではなく、繁忙期のうちに対策の議論を始める。

生ビール1杯の話は、あらゆる単品採算管理の縮図です。価格から逆算して「何が真でなければならないか」を問い、崩れる条件を先に特定しておくことが、管理会計が経営に貢献できる最も具体的な仕事の一つです。関連する原価分析として、映画館のポップコーンが高利益率を維持できる構造や、コンビニコーヒーが単体赤字でもLTVで成立する採算ロジックもあわせて参照してください。また、牛丼1杯の原価構造と比べると、業態による固定費配賦の違いがよくわかります。